Sebo Digital

Chegaram hoje meus dois primeiros livros comprados em sebos virtuais. Jamais acharia pelo menos um desses livros em lojas tradicionais pelo simples fato de que eles estão descontinuados. Aqui fica a dica, então, para aqueles que procuram livros de todos os tipos e por um preço muito mais acessível. É só procurar por um livreiro com a maioria de qualificações positivas que não tem erro: www.estantevirtual.com.br

Jazz e a Improvisação Organizacional

Foi há algum tempo atrás que o título de um artigo da RAE, 'All That Jazz: Três Aplicações do Conceito de Improvisação Organizacional', me chamou a atenção. O que o Jazz tem a ver com o mundo da administração?

Como se sabe, o Jazz se alimenta basicamente da improvisação, ou "criação em plena execução", o que pode ser particularmente útil num ambiente altamente competitivo e de muita velocidade.

Estruturas internas menos rígidas (mais horizonte e menos top-down) e maior capacidade de adaptação às mudanças creio que são o legado do Jazz na administração. O que deve passar na cabeça de todos que leram esse artigo é a idéia de improvisação como escape de um norte definido. Adaptação é diferente de mudança de rumo: se quero ir para o norte e sou obrigado a me adaptar devido ao ambiente, escolho uma rota alternativa à noroeste para chegar no NORTE. Se optasse, ao invés disso, a ir para o sul, bem, aí sim seria um erro estratégico.

Acho importante aprendermos com o Jazz a tomar caminhos alternativos, sempre!

Num Piscar de Olhos

Digamos que você e sua esposa procurem um psicólogo para resolver um problema do casal. O carinha grava a conversa em vídeo para analisar todas as nuances do comportamento de ambos, e, no final, diz com uma precisão próxima de 90% se vocês ficarão juntos pelos próximos 15 anos. Quanto tempo de material gravado ele necessita para chegar às conclusões? Dias, meses ou horas de sessões?

3 minutos. É isso que Malcolm Gladwell chama de 'fatiar fino', ou seja, a capacidade do nosso inconsciente para encontrar padrões em situações e comportamentos com base em fatias muito finas de experiência.

Bastaram alguns poucos segundos de observação para um grupo de especialistas decretar que a estátua kouros exibida no Getty Museum nunca esteve enterrada. Eles conseguiram mais em 2 segundos do que toda a equipe do museu conseguiu em 14 meses de análises e estudos. Como teriam conseguido? Segundo a idéia de Gladwell, eles eram especialistas em fatiar fino.

A intuição pode ser extremamente eficaz se treinada e usada de forma conscienciosa.

Há de se evitar algumas barreiras para se ter uma intuição mais apurada, mais notadamente o PRECONCEITO: o cargo de trombonista (e de quase todos os outros instrumentos) sempre foi destinado aos homens nas melhores orquestras da Europa, e o teste para conseguir o emprego não durava mais que algumas notas, somente o suficiente para o jurado perceber o talento do músico. A primeira mulher a ter o cargo de primeira trombonista da Orquestra Filarmônica de Munique, Abbie Conant, só conseguiu a façanha por ter feito o teste junto com outros 33 candidatos por detrás de uma tela, que a separava dos juízes. Depois que os jurados mandaram os outros candidatos embora após ouvirem algumas notas de Abbie, ficaram estupefatos ao verem que a exímia trombonista era uma.. MULHER. Após uma longa batalha judicial, Abbie foi mantida na Orquestra.

Este insight só reforça a tese do poder da instantaneidade na tomada de decisão, mas também alerta para a distorção que pode ocorrer na percepção quando somos pegos pelo preconceito.

Essas e outras histórias fazem desse livro, para mim, um dos mais interessantes que eu li ao longo da faculdade!

A Cauda é Longa

Tem coisas que me trazem à mente uma sensação de NOVO. E não necessariamente precisa ser alguma coisa nova. O NOVO é mais uma sensação do que uma palavra ou referência temporal. Escrevo isso para dizer que, às vezes, um livro me traz essa sensação (li muitos livros novos que me pareceram velhos, livros novos que pareceram novos e alguns velhos que eram, de fato, novos).

'A Cauda Longa', de Chris Anderson, é um livro que daqui a 5 anos vai ser tão velho quanto a Administração Científica de Taylor, mas seu conteúdo é tão atual que ler o livro HOJE é imprescindível pra entender um pouco mais do mundo AGORA. E do quê se trata esse livro, então? Eu diria que se trata de um livro sobre nicho.

A cabeça é breve, a cauda é longa, e a decisão, difícil

O título faz referência a um tipo de gráfico da estatística que tem uma concentração maior (cabeça) nas primeiras entradas e depois a concentração se desfaz (cauda) rumo ao infinito. Tá bem, mas o que isso tem a ver com nicho ou fragmentação de mercado? A idéia é bem simples: o que Chris Anderson identificou com esta pesquisa foi uma infinidade de 'caudas longas' em vários setores. Explico melhor: com a 'democratização das ferramentas de produção' (leia-se acesso mais fácil à tecnologia), as prateleiras físicas tornaram-se inviáveis num mundo de opções cada vez mais variadas e segmentadas.

Exemplo: Quantas vezes você já ouviu na rádio, já leu uma crítica musical, já viu na vitrine de uma loja de música o título 'Leão da Neméia'? Esse é o nome de uma faixa que contém 1 (um) solo de bateria. Como baterista, a descrição desse pedaço de música me chamou a atenção e acabei comprando o arquivo em mp3 por 2 reais. Acabei descobrindo nesses 10 minutos de som idéias rítmicas que me deixaram perplexo até agora. Certo, como foi possível a obtenção da faixa? Encontrei-a na internet, onde o espaço de oferta é ilimitado. Será que algum lojista ocuparia um espaço da sua prateleira para disponibilizar um produto que menos de 0,1% dos consumidores se sentiriam atraídos a comprar? Aí é que está a idéia toda. Imaginem um gráfico como esse aqui,

onde a área de vermelho seja os hits do momento (músicas mais vendidas, por exemplo), e a área de amarelo seja todo o resto (outras músicas que não as mais vendidas). Bom, até hoje (até o advento do comércio virtual) a oferta era toda focada em atender a demanda pela cabeça (área vermelha). O que a democratização do espaço (virtual) fez foi ampliar a oferta de produtos que antes eram oferecidos somente para nichos muito específicos e que, por conta disso, eram 'encobertos' pelos produtos mais vendidos. A faixa com 10 minutos de solo de bateria estava disponível para compra ao lado de um álbum da Ke$ha.

Tá, e daí? E daí que o autor foi atrás desse mercado e viu, por exemplo, que as músicas 'desconhecidas' da loja virtual da iTunes vendiam tanto quanto os hits (por mais desconhecida que fosse a música, ela seria comprada pelo menos 1 vez em três meses com 98% de chances de acontecer). Estenda essa lei de oferta e demanda para um universo de 11 milhões de músicas no catálogo e entenda porque a analogia com a prateleira física é válida.

Como disse Bob Dylan, the times they are a-changin', e é melhor tentar entender o que está acontecendo do que esperar pra que alguém te explique o que deu errado só depois.

Metal Rearden, John Galt e Caráter

Bem, como a idéia aqui é escrever um pouco sobre os livros que de alguma forma marcaram meu interesse pela Administração, este é, sem dúvida, um post muito especial.

Atlas era, na mitologia grega, um dos titãs punidos por Zeus na profunda terra de Hades. Seu castigo eterno: carregar o mundo nas costas pelo resto da vida. É justamente essa idéia de 'carregar o mundo nas costas' que justifica o título em inglês de Atlas Shrugged (tradução impossível Atlas Encolhido, Atlas Deu de Ombros ou algo assim). Em português traduzido como Quem é John Galt, esse livro de Ayn Rand escrito em 1957 (lá se vão mais de 50 anos) é, para mim, um daqueles poucos livros que todos deveriam ler.

A história é mais ou menos (mais menos que mais :-) a seguinte, sem estragar a expectativa do futuro leitor: A Taggart é uma empresa do ramo de transportes (embora não especifique tempo, acredito que se passa por volta de 1950) que se vê em meio a uma crise de poder (empresa familiar, sabe como é?). Uma nova descoberta tecnológica que revolucionará a indústria entra em cena e se abrem as cortinas para o enredo do livro. Ao longo das 903 páginas, muito empreendedorismo, inovação, política, corrupção, assistencialismo (ei, espere aí. Algo soa familiar), e muitas, muitas lições.

Se hoje eu falo que meus pais foram responsáveis por 90% da construção do meu caráter, Quem é John Galt ocupa fatia significativa dos 10% restantes.

Um livro que é um compêndio de liberalismo econômico, administração e comportamento. Disfarçado de romance.

Intrigante saber que o título não se encontra disponível no Brasil desde 1987 (já mencionei a parte da corrupção e assistencialismo?), e que a sua venda fica restrita aos sebos do país. Semana passada fui procurar outro livro em um sebo e, por curiosidade, perguntei se eles tinham um exemplar do Quem é John Galt? e, para a minha surpresa (e da vendedora também), eles haviam recebido uma cópia há uma semana atrás. Bem, no momento são dois exemplares à venda no Brasil inteiro, e um deles eu sei aonde está. Se alguém se interessar, entre em contato!

Leiam, leiam, leiam!

Agradeço ao Daniel Barros Daniel, grande amigo e mestre na música que me indicou o livro há muitos (posso dizer assim) anos atrás.

As Leis da Simplicidade

Consegui esse livro emprestado e já encomendei o meu, muito interessante. As Leis da Simplicidade, segundo John Maeda:

Reduzir: A maneira mais simples de alcançar a simplicidade é por meio de uma redução conscienciosa.

Encolher ao máximo sem comprometer a funcionalidade. Ocultar o que parece complexo (canivete suíço). Agregar valor.

Organizar: A organização faz com que um sistema de muitos pareça de poucos.

A função suprema da tecla TAB: organizar o caos; Evolução do design de um iPod.

Tempo: Economia de tempo transmite simplicidade.

Percepção da passagem do tempo e a experiência da barra de progresso. Como tornar a espera mais curta e, melhor ainda, como tornar esta espera mais tolerável?

Aprender: O conhecimento torna tudo mais simples.

"Básico é o início de tudo. Repita-se com frequência. Abstenha-se de se desesperar. Inspire-se com exemplos. Nunca deixe de se repetir". Tudo fica mais fácil quando se tem a necessidade.

Diferenças: Simplicidade e complexidade necessitam uma da outra.

Ritmo. A mesma senóide de som e pausa convertida para o sentido da Simplicidade Vs. Complexidade. A Simplicidade só é percebida quando a referência da complexidade está presente.

Contexto: O que reside na periferia da simplicidade é definitivamente não-periférico.

O que está na periferia pode facilmente ser amplificado: uma barra de progresso em cada página do livro deve ser um saco.

Emoção: Mais emoções é melhor que menos.

Um certo tipo de "mais" é sempre melhor do que "menos" - mais cuidado, mais amor e mais ações significativas. :-)

Confiança: Na simplicidade nós confiamos.

Bang & Olufsen e o Sushiman que prepara os pratos à sua vontade e percepção. Não use o botão Desfazer com pessoas de verdade.

Fracasso: Algumas coisas nunca podem ser simples.

Como ser simples a relação pessoal e uma coleção de arte?

'A Única': A simplicidade consiste em subtrair o óbvio e acrescentar o significativo.

Melhorando a jogada da seleção de Rugbi do Japão, ou como ser menos previsível e mais surpreendente.

É o início da peregrinação rumo à Simplicidade. Aí vamos nós!

Descomplique

Essa semana estou vendo alguns DVD's da 'Master Series HSM', que trazem alguns dos nomes 'mais quentes' da gestão em entrevistas exclusivas. Me chama a atenção a maneira que Herb Kelleher, fundador da Southwest Airlines, lida com a questão da simplicidade. Transcrevi um pedaço da entrevista:

O que a Southwest Airlines conquistou desde o começo das operações, em 1971?

Nunca tivemos nenhuma demissão em massa, o que é um grande orgulho para mim. As pessoas tem estabilidade no emprego. Tivemos o maior índice de satisfação dos clientes desde que o Departamento dos Transportes começou a medir estes números. Fomos a companhia aérea de maior rentabilidade na indústria, com 35 anos consecutivos de lucratividade. Oferecemos muito valor para os acionistas. Se você tivesse investido 100 mil dólares na Southwest em 1971, teria 100 milhões em 2002.

Qual o segredo deste sucesso?

Acho que tínhamos uma estratégia bem definida e simples, mas tínhamos muita disciplina em sua manutenção. Nossas operações eram um pouco diferentes das outras empresas aéreas, mas acho que nossa abordagem humanista com os funcionários foi provavelmente mais essencial do que qualquer outra coisa, pois valorizamos como indivíduos, não apenas como funcionários.

Após contar o caso de uma funcionária que havia, por conta própria, contratado 5 ônibus para levar os clientes que perderiam o vôo caso não chegassem no destino a tempo: [...] Uma das coisas que mais me chateou foi ver um funcionário do setor de atendimento ao cliente ler um manual de 400, 500 páginas tentando descobrir como lidar com o problema do cliente. Quando passei a ficar lá em tempo integral, queimamos todos os manuais. Queimamos mesmo. Como um metáfora. E disse: “Ele não existe mais. Agora há apenas diretrizes, muito simples. Se vocês agirem para o bem do cliente, estará tudo bem. Mas se não agirem para o bem dos clientes, não estará tudo bem”. Muitas pessoas me perguntaram o que acontece quando alguém toma uma decisão boa que acaba sendo muito cara. Como já disse, somos diferentes de muitas empresas, pois não adotamos uma nova regulamentação. Não adotamos uma nova regra. Nós chamamos a pessoa, cara a cara, e dizemos: “Aplaudimos sua intenção, adoramos a sua gentileza, mas se todos no sistema fizessem isso, iríamos à falência em 6 meses. Apreciamos sua boa intenção, mas não faça isso novamente”.

“Não criaremos regras para 24 mil pessoas”.

E a estratégia, você disse que ela é simples, mas, obviamente, é vital.

Sim, ela é muito simples. Fiz o comentário que nossa estratégia engloba 11 palavras, o que a torna bem fácil de entender. Fizeram uma pesquisa uma vez na Southwest Airlines sobre estas questões, por exemplo, qual é a estratégia na opinião do CEO, e coisas assim, e muitas outras perguntas. E estava surpreso quando falaram comigo: “Nunca vi nada assim antes. Pois 80% dos funcionários da Southwest responderam às perguntas da mesma forma que você”. E uma delas era sobre estratégia. Então, se for um livro complexo, você não consegue transmiti-la às pessoas de forma eficiente, você não está disposto, fica mais difícil de transmitir. Então definimos assim:

“Somos uma empresa “low fare”, de alta freqüência, principalmente curtas distâncias e “point to point”.

Só isso. E todos entendem.

Tá aí um exemplo de que a complexidade das organizações deve ser revista.

Isso é Kaizen, isso é Tiger Woods

Quais habilidades tenho atualmente? De quais habilidades necessitarei no futuro, de que não disponho atualmente? Até que ponto estou envolvido em melhorar constantemente minhas habilidades?

Depois de ganhar em 1997 o torneio Masters por 12 tacadas, um recorde, Tiger Woods, então iniciante, porém reconhecido como o melhor golfista do mundo, decidiu que queria melhorar seu swing e estava disposto a sacrificar um ano e meio da sua carreira para realizar o intento. Por quê? Porque acreditava que, ao fazer isso, ele seria capaz de jogar melhor por mais tempo. Declarou:

Você pode fazer uma coisa maravilhosa... mesmo quando seu impulso não é perfeito. Mas será que você pode competir com esse impulso em torneios quando sua sincronização não for boa? Será que você conseguirá competir por um longo período de tempo? A resposta para essas perguntas, com o impulso que tenho, é não. E eu quis mudar isso.

Tiger saiu da sua reclusão auto-imposta para ganhar aquilo que se chamou "Tiger Slam", conquistando todos os 4 títulos mais importantes - façanha realizada no mundo do golfe apenas uma única vez, pela lendária figura de Bobby Jones. Então, inacreditavelmente para quase todos, Tiger decidiu reinventar seu impulso mais uma vez. Disse:

Gostaria de jogar golfe com mais frequência e nisso está a idéia toda. Essa é a razão por que você faz mudanças. Achei que podia me tornar mais consistente e jogar com mais frequência em um nível mais elevado... Eu sempre assumi riscos ao tentar me tornar um golfista melhor, e isso foi uma das coisas que me fez chegar até aqui.

Embora seja ainda cedo para julgar, Tiger é evidentemente um grande exemplo de aperfeiçoamento contínuo. A Golf Digest referiu-se ao desejo inexorável de Tiger em melhorar como sendo "o credo de Tiger: eu melhoro, portanto sou". De acordo com a revista Time:

O que é mais notável em Woods é a sua vontade inquebrantável por aquilo que os japoneses chamam de kaizen, ou seja, o aperfeiçoamento contínuo. Os engenheiros da Toyota forçarão uma linha de montagem perfeitamente boa até que ela entre em colapso. Acharão e consertarão o defeito, passando a forçar o sistema novamente. Isso é kaizen. Isso é Tiger.

O Poder da Confiança: O Elemento Que Faz Toda A Diferença, Stephen Covey.