Descomplique

Essa semana estou vendo alguns DVD's da 'Master Series HSM', que trazem alguns dos nomes 'mais quentes' da gestão em entrevistas exclusivas. Me chama a atenção a maneira que Herb Kelleher, fundador da Southwest Airlines, lida com a questão da simplicidade. Transcrevi um pedaço da entrevista:

O que a Southwest Airlines conquistou desde o começo das operações, em 1971?

Nunca tivemos nenhuma demissão em massa, o que é um grande orgulho para mim. As pessoas tem estabilidade no emprego. Tivemos o maior índice de satisfação dos clientes desde que o Departamento dos Transportes começou a medir estes números. Fomos a companhia aérea de maior rentabilidade na indústria, com 35 anos consecutivos de lucratividade. Oferecemos muito valor para os acionistas. Se você tivesse investido 100 mil dólares na Southwest em 1971, teria 100 milhões em 2002.

Qual o segredo deste sucesso?

Acho que tínhamos uma estratégia bem definida e simples, mas tínhamos muita disciplina em sua manutenção. Nossas operações eram um pouco diferentes das outras empresas aéreas, mas acho que nossa abordagem humanista com os funcionários foi provavelmente mais essencial do que qualquer outra coisa, pois valorizamos como indivíduos, não apenas como funcionários.

Após contar o caso de uma funcionária que havia, por conta própria, contratado 5 ônibus para levar os clientes que perderiam o vôo caso não chegassem no destino a tempo: [...] Uma das coisas que mais me chateou foi ver um funcionário do setor de atendimento ao cliente ler um manual de 400, 500 páginas tentando descobrir como lidar com o problema do cliente. Quando passei a ficar lá em tempo integral, queimamos todos os manuais. Queimamos mesmo. Como um metáfora. E disse: “Ele não existe mais. Agora há apenas diretrizes, muito simples. Se vocês agirem para o bem do cliente, estará tudo bem. Mas se não agirem para o bem dos clientes, não estará tudo bem”. Muitas pessoas me perguntaram o que acontece quando alguém toma uma decisão boa que acaba sendo muito cara. Como já disse, somos diferentes de muitas empresas, pois não adotamos uma nova regulamentação. Não adotamos uma nova regra. Nós chamamos a pessoa, cara a cara, e dizemos: “Aplaudimos sua intenção, adoramos a sua gentileza, mas se todos no sistema fizessem isso, iríamos à falência em 6 meses. Apreciamos sua boa intenção, mas não faça isso novamente”.

“Não criaremos regras para 24 mil pessoas”.

E a estratégia, você disse que ela é simples, mas, obviamente, é vital.

Sim, ela é muito simples. Fiz o comentário que nossa estratégia engloba 11 palavras, o que a torna bem fácil de entender. Fizeram uma pesquisa uma vez na Southwest Airlines sobre estas questões, por exemplo, qual é a estratégia na opinião do CEO, e coisas assim, e muitas outras perguntas. E estava surpreso quando falaram comigo: “Nunca vi nada assim antes. Pois 80% dos funcionários da Southwest responderam às perguntas da mesma forma que você”. E uma delas era sobre estratégia. Então, se for um livro complexo, você não consegue transmiti-la às pessoas de forma eficiente, você não está disposto, fica mais difícil de transmitir. Então definimos assim:

“Somos uma empresa “low fare”, de alta freqüência, principalmente curtas distâncias e “point to point”.

Só isso. E todos entendem.

Tá aí um exemplo de que a complexidade das organizações deve ser revista.